Aftenshowet: “Ros, personlig udvikling, motivation og teamwork er psykologisk kernekraft, der bliver brugt og misbrugt”. Interview i DR Aftenshowet.

De fire myter fra LIVSFARLIG LEDELSE på under seks minutter.

Aftenshowet og interviewede mig på udgivelsesdagen og jeg forsøgte at koge fire års arbejde og mere end 200 kilder ned til de fem minutter og 39 sekunder vi havde.

Kristian Porsgaard Rosasco lagde ud med at konkludere at ros, motivation og personlig udvikling “lyder godt, men du skal passe på hvad du ønsker dig, for det kan være med til at køre dig ud over kanten”.

Myten om motivation: Vi skal løbe hurtigere.

Motivation handler om at vi skal løbe hurtigere og have mål. I Danmark er problemet ikke at vi arbejder for lidt. Det er det modsatte: At vi arbejder så hårdt – eller konstant er lidt på arbejde via e-mail, hjemmearbejdsplads og flextider – at vi aldrig rigtigt har fri. Vi laver mere end nogensinde før. Men vi når mindre og kortslutter vores mulighed for rigtigt at tænke innovativt og selvstændigt.

Vi har allesammen mødt en bankrådgiver, som pludseligt fik et mål – og blev til en banksælger i stedet. Tragedien er at det ikke virker: Han sælger faktisk bedre når vi kan mærke at han interesserer sig mere for at gøre det godt – end at nå et mål udstukket af ledelsen.

[box style=”1″ ][googlefont font=”Sanchez” size=”24px”]”Jeg har skrevet bogen både til ledere og til dig, der er blevet udsat for livsfarlig ledelse, til de ledere, der vil gøre det bedre, og til alle dem, der har fået at vide, at “det er dig, den er gal med”, og du “bare skal udvikle dig” for at fortælle, at det er IKKE dig den er gal med. Det er den måde, vi arbejder på. -Christian Ørsted[/googlefont][/box]
Mange moderne ledere har ikke forstået det her – og det betyder at når teknikkerne ikke virker, så gør de mere af det der ikke virker – i stedet for at gøre noget bedre.

De farligste ledere er i denne forbindelse ikke de gammeldags ledere med kæft, trit og retning. Når folk råber ad en er det faktisk nemmere at sige fra. Den snigende gift er de vennesæle, coachende, søde ledere. Her er mulighederne for at sige nej nærmest ikke eksisterende, for alt er pakket ind i om “du vil være sød lige at…” og “har du fem minutter”.

Det der får os til at gøre tingene er at vi bliver bildt ind at lederen er på vores side. Men lederen har stadig magten og mere bæredygtig ledelse er at lederen står ved de krav der stilles og er tydelig omkring dem. Og lader de antikverede metoder ligge i skuffen.

Myten om ros: Ros er godt. Meget ros er meget godt. Sandheden: Ros gør dig dummere. Gladere, men dummere.

Her får vi den værste lederadfærd – den virker nemlig så rar, men i virkeligheden afspejler den at man ikke interesserer sig en døjt for dit arbejde. “Hvor er du dygtig” kan gøre en glad, men ligesom en kvinde der bliver rost for sit udseende “Gud hvor ser du godt ud i den kjole” og tænker: “Hvad synes han så om mig når jeg kommer i jeans?”, så er det også uklart som medarbejder hvad man rent faktisk skal gøre, for at blive ved med at være på holdet der klarer sig godt.

Prøv det med dine børn: Fortæl dem at de laver flotte tegninger – “hvor er den tegning flot” – og se hvordan de næste tegninger er i samme stil, men tegnet hurtigere. Ros er som narko: Vi bliver gladere, men dummere. Og faktisk er det utrygt, for vi begynder at koncentrere os mindre om det vi laver og hvordan vi gør det godt – til at prøve at regne ud hvad der udløser næste portion ros. På studier med børn er konklusionen klar: De bliver dårligere til at tegne og de mister hurtigere interessen for at tegne.

Det samme sker på arbejdspladsen og løsningen er så enkel: Vis respekt og interesse. Spørg: Hvad har du lavet? Fortæl om det? Hvad er du selv glad ved omkring det? Er der noget du har overvejet at gøre anerledes? Når respekten er stor, kan vi også tale om hvordan tingene så bliver endnu bedre – og stadig være på samme side. Det er især en fordel i ledelse, hvor den ansatte ved mere om situationen og det han laver, end lederen. Hvis ikke ledere er nysgerrige går de glip af alt det deres ansatte ved. Og gør dem utrygge.

Myten om personlig udvikling: Man skal udvikle sig på jobbet.

Man skal ikke udvikle sig personligt på arbejdet. Når man er presset og går ned med stress er håbløst at lære folk at blive bedre til at sætte grænser og sige fra. Den frihed er falsk: Det er jo ledelsen der har magten. Når fem ud af tyve medarbejdere er gået ned, så er det ikke de fem der skal til psykolog. Så er det deres leder, som står med ansvaret for deres liv, der skal til psykolog eller lære noget mere om ledelse. Problemet skal løses der hvor magten er og det må snart stoppe at vi sparker til dem der ligger ned, ved at bede dem udvikle sig. Den måde vi behandler det på er med til at fastholde at vi har inkompetente ledere, som føler at de gør det så godt, fordi de tilbyder psykologer til dem der bukker under. Endnu værre er det når de begynder at coache deres medarbejdere.

Coaching er et meget meget stærkt værktøj og hvis det skal bruges på arbejdspladsen, skal det bruges til at coache på hvordan man løser sine opgaver – ikke på hvem man er og ens indre psykologi og angst ved at sige fra og hvad “der forhindrer en i at nå sine mål”. I stedet bør ledere støtte deres ansatte i at udvikle sig fagligt og give dem de nødvendige ressourcer til at løse deres opgaver.

Myten om teams: Vi ror ikke hurtigere af at ro i den samme retning, som sportsfolkene siger.

Det er mere komplekst at være på en dansk arbejdsplads, end der at sidde i en robåd. De metoder man bruger fra sportens verden og militæret handler om situationer hvor der ET simpelt mål at sigte på, men det har vi ikke i virksomhederne: Der er vi nødt til at have folk der tænker selv i stedet for at gøre præcis som de andre.

“Er det ikke for nemt at sige det er ledelsens ansvar?” blev jeg spurgt. Svaret er: Ledelse er et fælles ansvar. Og første skridt er at alle bliver bedre til at forstå hvad der sker.

Det vi ser er at folk tager ansvar for mere end de har indflydelse på. Folk får opgaver med større ansvar end den indflydelse der følger med. Det gælder både i hjemmeplejen og i de mest beundrede projektorganisationer.

Vi er nødt til at kigge på om vi har en ledelse der giver folk et større ansvar end indflydelse.

Der er to løsninger

[dropcap style=”default”]1[/dropcap]Den ene er at indflydelsen og ressourcerne følge med, så man har en mulighed for at gøre sit job ordentligt. Vi er nødt til at uddanne ledere bedre. I dag dør der 1400 af stress hvert år i Danmark. Tilsvarende mistede 180 livet i trafkken sidste år. Hvornår begynder vi at stille samme krav til ledere som bilister om anvarlighed og forståelse for det ansvar man har for andres menneskers liv?

[dropcap style=”default”]2[/dropcap]Den anden vej er at råbe vagt i gevær. Og det er derfor jeg har skrevet bogen. Den er til dig der er blevet udsat for livsfarlig ledelse (og fået at vide at det er dig den er gal med og at “du skal bare udvikle dig”) for at fortælle at det er ikke dig den er gal med. Det er den måde vi arbejder på. Og så er den selvfølgeligt også til alle de ledere der ønsker at gøre det godt og vil være bedre til at tage ansvar for deres lederrolle og de menneskers liv de har så enorm indflydelse på.

Jeg kunne godt tænke mig at nogle af de mennesker der oplever de her ting og får at vide at de skal gøre det anerledes, de skal være mere motiverede, så de kan se de er altså ikke alene. Det her er nogle ting vi allesammen kommer til at gøre og bliver udsat for. Det er nogle ting vi allesammen har brug for at blive bedre til, for at passe på hinanden.