Glæden ved at opdage, at man har taget fejl – Klumme i Berlingske
De allerbedste ledere elsker at tage fejl. De får energi og glæde af at lære noget nyt. I sin nye bog »Think Again« kalder organisationspsykologen Adam Grant det »glæden ved at tage fejl«. Glæden ved at opdage, at tingene kan blive bedre, end man forestiller sig.
Af Christian Ørsted, ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter
Bragt i Berlingske Business 20. marts 2020. Læs den i sin helhed.
»Så er det tid til spørgsmål. Hvad synes I? Giv mig jeres ærlige mening!«
Vi er på hver vores skærm, og lederen har lige afsluttet sin fremlæggelse. De fleste ved godt, hvad der er smart at sige lige nu. Det har bare ikke noget at gøre med deres ærlige mening. Så ingen siger noget. Ingen undtagen en, der først begynder at tale og derefter unmuter sin mikrofon, så alle kan høre det kritiske spørgsmål, de fleste har nøjedes med at tænke.
»Hvor er det modigt,« tænker flere. »Modig.« Et ord, der i virkeligheden betyder »dum« i denne her sammenhæng, for der kommer ikke andet ud af det end en anspændt stemning.
Psykologisk tryghed er måske det varmeste ledelsesbegreb for tiden. Ledere taler om at have en arbejdsplads og en kultur, hvor alle kan bidrage med deres bedste tænkning uden at frygte at tabe ansigt eller træde andre over tæerne. Hvor man kan tale frit om fejl, tvivl og uenigheder. Hvor man ikke bare kan stille spørgsmål, men forventes at gøre det. Hvor ideer kommer frem, så de kan blive til noget.
»Mange ledere tror helt fejlagtigt, at det vigtigste er at bede de ansatte om at sige deres mening. At invitere til deltagelse. At være ydmyge og åbne om sin egen fejlbarlighed. At være lidt mere stille.«
Harvard-professor Amy Edmondson taler om tre trin til at skabe psykologisk tryghed:
- Først skal rammen være på plads.
- Andet trin er at invitere til deltagelse, og først til sidst kommer det afgørende:
- Responsen på det, der sker. Og lige præcis responsen ligger i mange lederes blinde vinkel.
Selvom rammen ofte er uklar, ved alle godt, at den er vigtig. At definere, hvad opgaven eller samarbejdet kræver, hvilke spilleregler der er, og hvad et godt resultat kan være, kræver både dygtighed og samarbejde. Det kræver afklaring af roller og ansvar, samt hvilken indflydelse og ressourcer der følger med.
Når rammen er uklar, kan det føles, som om ens arbejde er et minefelt at bevæge sig i eller en gættekonkurrence om, hvornår man har gjort det godt nok. Rammen er ikke det, vi siger eller håber, den er. Rammen er ikke det, der står i personalehåndbogen, men det, vi gør i hverdagen og holder hinanden ansvarlige for.
Lederens reaktion er afgørende
Mange ledere tror helt fejlagtigt, at det vigtigste er at bede de ansatte om at sige deres mening. At invitere til deltagelse. At være ydmyge og åbne om sin egen fejlbarlighed. At være lidt mere stille.
»Min dør er altid åben,« siger de. »Du kan spørge om hvad som helst.« »Kom med dine ideer.«
Og det er vigtigt. Det er bare ikke nok med gode intentioner. For hvordan reagerer ledelsen på de forslag og spørgsmål, medarbejderne kommer med? Tager de nysgerrigt og åbent imod input, eller bortforklarer de, hvorfor man gør tingene, som man gør? Står man bedre eller dårligere, hvis man påpeger ting, som ledelsen ikke kan lide at høre?
Gode ledere gør det tydeligt, at de er interesserede og respektfulde over for det, der kommer frem. Det betyder ikke, at de er enige. Eller at de synes, at alt er en god idé. Nysgerrige mennesker har ikke travlt med at skyde andres ideer ned, men sørger i stedet for at forstå, hvilke ønsker de repræsenterer. De gør det, som måske er allervigtigst i en usikker tid: De viser respekt og interesse for andres synspunkter og ideer og bygger videre på dem, så man føler sig klogere og mere produktiv, når man tænker sammen med dem.
Adam Grant peger selv på nobelpristager Daniel Kahneman som et menneske, der inspirerer andre med sin jublende reaktion på at tage fejl. Han bliver ikke bare selv klogere af at lære nyt. Det smitter af på alle omkring ham.
Jeg var selv sammen med en af de ledere, der elsker at tage fejl i mandags. En direktør fra en kendt dansk virksomhed, der efter mødet med forskningen om motivation spontant udbrød:
»Så har jeg jo ledet mine medarbejdere helt forkert!«
Hun jublede nærmest. For hun havde fået en idé til, hvordan tingene kunne blive endnu bedre. Og hun var mere interesseret i at gøre tingene godt end at have ret.