Farlig forandringsledelse: Kan din ledelse kende forskel på en kat og en vaskemaskine? – Klumme

Anti-skrøbelig ledelse: Moderne ledelse skaber svækkede, skrøbelige organisationer. I stedet for at gøre noget ved det, beskæftiger vi os alt for ofte med symptombehandling af demotiverede, stressede medarbejdere og utilfredse kunder. For at komme videre, bliver vi nødt til at flytte fokus til et nyt begreb: Anti-skrøbelig ledelse og skelnen mellem to typer organisationer: Kat og vaskemaskine.

Hvis ikke det lige var for de to utroligt besværlige grupper af mennesker; medarbejdere og kunder, ville de fleste ledere være mestre i forandringsledelse, innovation og efterfølgende gevinstrealisering.

Myterne er, at medarbejdere har en indre Rasmus-modsat, der uvægerligt vil spænde ben for selv de mest fantastiske planer, og derfor skal behandles som rådne æg, mens kunderne er forkælede børn, der ikke kan forstå, at posten faktisk kommer hurtigere ud, når den kun leveres to gange om ugen. Det er tankevækkende, for disse myter trives især i store organisationer på vej mod deres død, mens innovative organisationer, succesfulde iværksættere og små vækstvirksomheder ikke ænser dem: Her laver man slet ikke forandringsledelse, for man oplever dem konstant, og har fundet en form for organisering, der gør at man trives og inspireres af volatilitet, pres og forandring.

Overvej det lige: Hvad er det modsatte af en skrøbelig organisation? Det er ikke en robust organisation.
Det går galt i store organisationer, for ledelsen har i stigende grad tabt følingen med, hvad der skaber værdi for kunderne og faglig stolthed hos de ansatte. Man har mistet orienteringen i planer, måltal, siloer og management buzz-words i en grad, at man ikke længere kan kende forskel på en kat og en vaskemaskine. Og det er her problemet udspringer, fordi det betyder man får en organisation, der minder mere om det sidste end det første.

I sin banebrydende bog “Anti-fragile”, sætter Nassim Taleb spørgsmålstegn ved vores evne til at skelne mellem skrøbelig fænomener, og dem, der er det modsatte. Overvej det lige: Hvad er det modsatte af en skrøbelig organisation? Det er ikke en robust organisation. En skrøbelig organisation påvirkes negativt af forandringer, uforudsigelighed og volatilitet. En stærkt og robust organisation, kan tåle mere før den kollapser, men den bliver ikke bedre af det. Et glas er skrøbeligt. Et robust glas er mindre skrøbeligt, men det bliver ikke bedre af at blive kastet på gulvet. Og definitionen på det modsatte., og det, vi søger, når vi laver forandringer, er præcis det: En organisation, der påvirkes positivt af forandringer og bliver bedre. Sker det, kan man faktisk opsøge forandringer, pres og volatilitet. Tænk som Noma, der efter at have været kåret som verdens bedste restaurant flere gange vælger at lukke og starte forfra. Lars von Trier som var med til at skabe dogme-kollektivet, som gav international bevågenhed for dansk film. Eller J.K. Rowling, der efter at have den mest solgte bogserie i sin levetid, vælger at skrive næste bog under pseudonym.

I store organisationer forsøger man ofte det modsatte: I sin angst for skrøbelighed, sigter man efter robusthed. Man bliver en vaskemaskine i stedet for en kat. Man trives kun med forudsigelighed og planer. Med ledere, der ofte justeres, serviceres og udskifter sliddele. Man er måske ikke skrøbelig, men robust, men det ændrer ikke ved, at hver dag er en dag tættere på døden. Man er ikke en kat, der trives med bevægelse, forandring og overraskelser. Men er Nokia mobiles phones. Blockbuster og Kodak. Store tonedøve organisationer, der ikke lærte, men holdt ud så længe de kunne leve af tidligere succeser.

De skrøbelige organisationer kan genkendes på, at ledelsen aldrig tager fuldt ansvar for problemerne. Det er altid de andre, den er gal med: Konkurrencesituationen, samfundet, kunderne eller medarbejderne.

I stedet for at gøre noget ved det, forsøger de at pakke deres vildfarelser ind i flere planer, mere utroværdig markedsføring og dødsdømte forsøg på at “motivere” de ansatte til at løbe stærkere.

Klumme af Christian Ørsted. Oprindeligt bragt i Berlingske Business 3. maj 2018.
Arkiveret online.