Tryghedstrappen

1A Beskriv Situationen, som den er

En fælles forståelse af, hvor vi står, så vi kan handle på det sammen. Beskriv både det gode og det svære. Tal også om, hvilken slags arbejde det er: rutinearbejde, komplekst arbejde eller udviklingsarbejde.

1B Tydeliggør Formål og mening

Hvorfor opgaven er vigtig, hvem den gør en forskel for, og hvorfor det er os, der har den.

1C Konkretiser Ambitioner og krav til løsningen

Hvad forsøger vi at opnå? Hvornår er det godt nok, og hvornår er det rigtig godt? Og hvor stor en indsats er passende?

2A Afklar Hvem der er med, og hvad de har ansvar for

Både internt og eksternt. Hvem gør hvad, også når det går galt, og hvor meget den enkelte selv må afgøre. Det er mandatet, ikke titlen, der gør det trygt at handle. Vær opmærksom på, at også eksterne oplever, at deres rolle og ansvar er afklaret. Afklar også, hvad der ligger fast, hvad man selv kan påvirke, og hvem der kan ændre det, der ligger uden for den enkeltes eller gruppens mandat.

2B Vælg Arbejdsform og fremgangsmåde

Hvordan vi arbejder, beslutter og leverer sammen. Arbejdsformen skal passe til den slags arbejde, vi beskrev i trin 1. Rutinearbejde og innovativt arbejde skal sættes op forskelligt.

2C Efterse De normer, der allerede gælder

Normerne er der i forvejen, også når ingen har talt om dem, og de skrider, hvis ingen kigger efter. Spørgsmålet er, hvad vi faktisk har tolereret, siden rammerne blev aftalt. Her hører også aftalen hjemme om, hvilke fejl man må forvente i den slags arbejde, og hvad man gør, når de sker.

3A Tilrettelæg Rytme, varighed og form

Deltagelse er noget, vi gentager: ved opstart, ved afslutning, som faste check-ins på fx ugemødet eller ved dagens start, og når situationen kalder på det. Formen skal passe til arbejdet: kort stående møde ét sted, langt projektmøde et andet, online på Teams når folk sidder spredt, og fysisk når man kan. Varigheden skal passe: lang nok til, at det væsentlige kommer frem, og kort nok til, at vi ikke spilder tiden. Det rigtige greb på det forkerte tidspunkt forstyrrer arbejdet i stedet for at hjælpe det. Det gælder også inde i mødet, fra åbningen (hvad skal vi tale om, og hvordan går det) gennem det udforskende og frem til afslutningen (hvad sker der nu, og hvornår følger vi op).

3B Opsøg Det, vi ikke ved, og de perspektiver, der mangler

Også hos dem, der allerede sidder i rummet. Det kræver, at vi går efter det. En åben dør er ikke nok, fordi den lægger arbejdet hos den, der skal banke på. Opsøg det, og vær nysgerrig inden for den ramme, vi aftalte i trin 2. Det gælder gode og dårlige nyheder, ideer og indvendinger. Spørgsmålene skal åbne rummet frem for at bekræfte det, vi troede i forvejen. Og det skal være til at holde ud at være med til. Kedelige møder gør folk fraværende, og så kommer det, vi har brug for, ikke frem.

3C Balancer Hvem der kommer til orde, og i hvilken form

Turtagning og korte bidrag, så samtalen ikke domineres af dem, der taler først eller højest. Bidrag behøver ikke være mundtlige eller komme med det samme. Men formen har konsekvenser: hvordan vi sidder, hvor vi er, og om vi tager ting på mail. Mailtråde kan give sidespor, fastlåste positioner og for mange på cc. Mødes vi online, er chatten en mulighed for inddragelse, som ofte går tabt, hvis ingen bruger den.

4A Anerkend Bidraget, og byg videre på det

Bidraget skal mødes, så det er tydeligt, at det blev hørt, uanset om det kommer vredt, tøvende eller upræcist. Spørg, hvad personen har set, før forklaringen eller forslaget vurderes. Afstigmatiser fejl, og byg videre på det, der bliver sagt.

4B Håndter Problemer værdigt og respektfuldt

Uddramatisk, forventet og med værdighed. Afklar, hvad der skal undersøges eller gøres, hvem der tager det, og hvornår der følges op. Tal også om det, hvis bidraget ikke fører til en ændring, og hvorfor. Vær opmærksom på mikroadfærden: tonefald, blik, pauser, hvem der bliver spurgt. Det betyder meget for fremtidige bidrag.

4C Reparer Og værn om relationer

Kintsugi-princippet, efter den japanske teknik hvor revner i keramik samles med guld: Relationer, der er repareret ordentligt, holder til mere. Sig undskyld. Ret op. Og vis det i det samarbejde, der følger.

5A Synliggør Fremskridt, resultater og læring

Når arbejdet er komplekst, kan vi ikke se vores egen fremgang, medmindre vi aktivt gør den synlig. Teresa Amabiles forskning i fremskridt viser, at små fremskridt er den stærkeste enkeltfaktor for en god arbejdsdag. Når fremskridt deles, så andre ser dem, lærer man desuden af hinandens erfaringer og ikke kun af sine egne. Og deles de udadtil, forstår omverdenen bedre, hvad vi laver, og hvad de kan forvente, både af resultater og af krav til deres samarbejde med dem, der løser opgaven.

5B Forankr Det, vi lærte

Læring, der kun sidder hos dem, der løste opgaven, forsvinder, hvis den ikke deles. Forankring sker ad to veje. Den ene er at omsætte det, vi har lært, til noget, vi gør anderledes næste gang. Den anden er at sætte folk i forbindelse med dem, der ved det, de har brug for, på tværs af teams og ud til kunder, borgere og samarbejdspartnere. Det er sådan, det, vi kan, bliver til noget, flere kan.

5C Værn Om, at vi kan blive ved

Som team, som organisation og som mennesker. Kapaciteten bygges i relationer og i måden, arbejdet er sat op på. Og den holder kun, hvis der er overskud, energi og lyst til at fortsætte.