“Hvad er der galt med coaching?” Interview i TV2 Lorry Lounge

Det var en stor fornøjelse at blive interviewet af Nanna Andreasen fra Lorry Lounge 10. juni 2013. Nanna havde læst hele bogen inden vi mødtes og udvalgt de temaer hun fandt mest interessante. Hun synes især det var interessant at jeg har skrevet bogen for at advare mod nogle af de ting jeg underviser i – bl.a. coaching.

Se videoen hvor vi bl.a. taler om at 1400 dør af stress i Danmark (og at de i Japan har et ord for det – få historien bag karoshi her), hvorfor talentpleje og bonusordninger gør os bange for at lave fejl – og ødelægger vores produktivitet, som du kender det fra bankrådgiveren, der lige pludseligt opfører sig som en banksælger – og ironisk nok kommer til at sælge dig mindre:
[list]
[list_item icon=”warning-sign”]Karoshi – i Japan her de et ord for at dø af overarbejde[/list_item]
[list_item icon=”warning-sign”]Coaching – hvad er der galt med det?[/list_item]
[list_item icon=”warning-sign”]Talentpleje og bonusordninger[/list_item]
[list_item icon=”warning-sign”]Hvorfor har jeg valgt at skrive bogen, når jeg selv underviser i bl.a. coaching og ledelse?[/list_item]
[/list]

Nedenfor jeg uddybe min advarsel mod coaching, som vi gik hurtigt hen over.

Problemet med coaching

Jeg underviser selv i coaching for ledere og derfor er det jo paradoksalt at jeg har skrevet en bog der advarer mod det. Coachingen rummer en psykologisk kernekraft. Den er ikke bare effektiv. Den er skræmmende effektiv. Så effektiv, at den er dybt skadelig, når den bruges forkert. Og det bliver den desværre ofte.

Undersøgelser fra USA viser, at 76% af coaches hyret af erhvervslivet ender med at coache på private problemstillinger. Det private trækkes ind i arbejdsregi, der stilles coaching-krav op for privat udvikling, og det bør sætte alarmklokker i gang.

Når coachingen trænger ind i det private, skyldes det, at ledere og coaches på en lang række coachingkurser lærer at spørge: ”Hvad er målet?” og dernæst: ”Hvad forhindrer dig i at nå det?

Når vi specifikt spørger til forhindringer, finder vi udelukkende problemer, og det er ødelæggende nok i sig selv. Ved at spørge til problemer, bliver vi klogere på problemer. Det betyder ikke, at vi skal være ignorant positive. Derimod skal der spørges til løsninger. I stedet for at spørge til, hvad der forhindrer, kan vi for eksempel spørge til kompetencer, ressourcer og tidligere gode erfaringer i forhold til dilemmaet. Det vil både medarbejdere og ledere blive klogere af – og ingen grænser vil blive overskredet. Når vi spørger til problemer, sker der ofte, at det der kommer frem, er problemer med medarbejderen – noget, der er galt med vedkommende. Og når coachingen på den måde udelukkende fokuserer på individets psyke (og hvordan individets fulde potentiale dernæst kan hentes frem), vil vi blive ledet direkte ind i følsomme og private problemstillinger. Hvor skal vi ellers finde vores fulde potentiale, hvis ikke i vores inderste?

Den invasion af det private er dybt foruroligende. Når vi i 76% af coachinger arbejder med det private, ender vi med at åbne op for og blive fortrolig med vores leder. Der opstår en intimitet i coachingen, der virker rar og tryg i situationen. Den form for intimitet er der også et fagudtryk for, som alle autoriserede psykologer kender. Nemlig terapeutisk alliance. Det er et bånd, der opstår, når man pludselig kommer meget tæt på hinanden, fordi man taler om intime ting – og der er en grund til, at det hedder terapeutisk alliance. Fordi det er noget, der kun hører til mellem terapeut og klient. Blandt amatører forveksles denne særlige fortrolighed let med den fortrolighed, der opstår, når man overskrider hinandens grænser – fx ved at betro sig med en hemmelighed, der ikke må komme videre.

Ud over at den coachende leder slet ikke er kvalificeret til at arbejde terapeutisk, betyder den terapeutiske alliance, at medarbejderen åbner op for ting over for sin leder, som lederen ikke bør vide som leder – og som vil forstyrre hans evne til at lede medarbejderen rigtigt, når hverdagen går videre.

Det kan have en ødelæggende effekt, advarer professor i coaching, Allan Holmgren: ”Når der sidder et presset, ulykkeligt menneske, der føler, at hun ikke slår til, og arbejdet kører rundt i kroppen på hende og er det sidste, hun tænker på, før hun falder i søvn, og det første hun tænker på, når hun vågner, så kan en coach ikke hjælpe det menneske. Man hjælper hende ikke ved at opstille nogle flere mål. Eller ved at få hende til at indse, at hun ikke udnytter sit potentiale og fortælle hende, at hun kan gøre sit arbejde endnu bedre.”

 

 

Etisk forsvarlig og effektiv coaching – et par tips fra bogen bogens kapitel om “coachingmanien”

Coaching handler om at skabe et bedre eller et andet syn på en situation. Dens mål er ikke at finde et problem i medarbejderen, der skal fixes. Det er at få medarbejderen til at finde en løsning for hele den kontekst, han står i. Det er vigtigt, for problemet er meget sjældent den ansatte. Problemer udfolder sig altid i relationen mellem mennesker; de er sociale konstruktioner. Og ved at se på problemerne som noget, der findes i relationer, kan coachen få medarbejderen til at se, at han eller hun ikke er problemet i sig selv. Derfor er det katastrofalt, når coachen spørger specifikt ind til barrierer og sætter fokus på problemer. Bare det at antage, at der skal være et problem, for at vi overhovedet kan coache, er sygt. I stedet skal vi antage, at medarbejderen er kompetent og har værdifulde erfaringer. Kan vi ikke det, skal vi slet ikke coache.

Når vi udforsker kompetencer og erfaringer hos medarbejderen, opnår vi noget magisk: I stedet for at få indsigt i os selv, skaber vi udsyn til situationen. Begge parter kan gå klogere fra samtalen – med overblik over situationen, fornyet forståelse for de kompetencer, erfaringer og ressourcer, medarbejderen råder over (eller har adgang til i organisationen) samt idéer til at komme videre med opgaverne.

Se hele udsendelsen på http://www.lorry.dk/arkiv/2013/6/10?video_id=80106